什么??。?!作為運(yùn)營拉用戶還有錯(cuò)?我這么辛苦加班,到處發(fā)廣告,公司也投了那么多錢,你居然告訴我害了公司?
其實(shí),不是每個(gè)產(chǎn)品階段都需要拉大量用戶的,在錯(cuò)誤的階段引入大量用戶,反而是對公司有害的。
你應(yīng)該看出來了,這里有一個(gè)非常關(guān)鍵的詞——“階段”,產(chǎn)品之所以區(qū)分出了不同的階段,主要來自于一個(gè)“產(chǎn)品生命周期”(Product Life Cycle) 的理論。產(chǎn)品生命周期也不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才有的,更不是運(yùn)營控首創(chuàng),在50年前的管理理論中,就已經(jīng)提出了這一理論。
什么是產(chǎn)品生命周期呢?
(注意:縱坐標(biāo)不是用戶總量,而是活躍用戶量)
產(chǎn)品生命周期和生物的成長周期是一樣的,都會經(jīng)歷從生到死的整個(gè)過程,而不同的階段亦有不同的階段使命和特點(diǎn)。
產(chǎn)品剛剛誕生就處于種子期,在這個(gè)時(shí)期里產(chǎn)品才剛剛上線,很多地方還不夠完善,使用的用戶也不是很多。
隨著產(chǎn)品完善,開始進(jìn)入成長期,這個(gè)階段用戶增長很快,開始爆發(fā),甚至速度會越來越快。
在用戶增長趨近飽和之前,增速開始放緩,這時(shí)候就進(jìn)入了成熟期。
成熟期的產(chǎn)品也無法永遠(yuǎn)留住用戶,用戶的流失大于新用戶的增長,開始逐漸進(jìn)入衰退期。
上面的圖展示的其實(shí)是一個(gè)成功產(chǎn)品才會有的曲線,而大部分的產(chǎn)品曲線應(yīng)該是這樣的:
不同時(shí)期的產(chǎn)品有不同的使命,而最重要的就是種子期,因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">大部分產(chǎn)品都沒能做出真正解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品,而停留在種子期里。
種子期的判斷標(biāo)準(zhǔn)不是只依據(jù)用戶數(shù)量的多少定的,而是依據(jù)用戶是否真的對這個(gè)產(chǎn)品有依賴來判定的,數(shù)據(jù)上的指標(biāo)就是留存率。
留存率是什么呢?
就是指經(jīng)過某段時(shí)間還在使用的用戶比例,比如次日留存率(DAU)就是指第二天還有使用產(chǎn)品的用戶比例,類似的月留存率(MAU)也是這樣計(jì)算。
留存率是判斷產(chǎn)品好壞的最重要的指標(biāo)之一,如果用戶只用一次產(chǎn)品,之后就再也不來使用,則證明這個(gè)產(chǎn)品對于這個(gè)用戶來說價(jià)值不大。這種感覺到產(chǎn)品價(jià)值不大的用戶越多,產(chǎn)品的留存率也就越低,也就說明產(chǎn)品并沒有很好地滿足用戶需求。
有的人會問,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)都在強(qiáng)調(diào)要“快”,這時(shí)候不快速沖量做用戶,競爭對手馬上就超過我們了,他們有更好的用戶、更好的融資建立了更強(qiáng)的用戶壁壘,這種情況下,你怎么辦?
初期“快”的是產(chǎn)品的迭代和驗(yàn)證,而不是用戶的數(shù)量增長上。因?yàn)樵诜N子期的時(shí)候,不正確的拉入用戶會有以下五大問題:
產(chǎn)品還未完善,這時(shí)候大量投放導(dǎo)入用戶,流失會非常嚴(yán)重。由于留存率過低,會導(dǎo)致平均活躍用戶獲取成本大大增加,且量上來之后成本更扛不住。如果不是付費(fèi)推廣,而是各種渠道獲得的免費(fèi)流量呢?無論是付費(fèi)推廣還是免費(fèi)推廣,獲取的用戶都是有成本的,比如人力成本、人脈成本,加速創(chuàng)業(yè)資源的消耗,而種子期最重要的就是驗(yàn)證方向、快速迭代。
還有一個(gè)致命問題,由于留存活躍過低,會導(dǎo)致很難進(jìn)行下一輪融資,并最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。投資人不僅關(guān)心你的用戶總數(shù),更關(guān)心用戶留存率,不精準(zhǔn)的用戶總數(shù)拉大了,就使得留存率變小了,這時(shí)用戶數(shù)多反而成為融資的一個(gè)障礙。
毫無疑問,做大量的投放多少都會帶來一些用戶的增長,大量用戶涌入,也會影響對于產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確判斷。由于不全是精準(zhǔn)用戶,用戶數(shù)據(jù)并不能很好地反應(yīng)核心用戶的數(shù)據(jù)。
注意!種子用戶不等于初期導(dǎo)入用戶,不是導(dǎo)入產(chǎn)品的第一批用戶就能稱為種子用戶。
種子用戶,應(yīng)該是痛點(diǎn)清晰、愿意積極反饋的一群用戶,他們對產(chǎn)品要解決的痛點(diǎn)比周圍的人更痛更急迫解決,他們希望你的產(chǎn)品能夠更好更快地解決他們的問題,所以會積極地體驗(yàn)產(chǎn)品、提需求建議 ,種子用戶很多時(shí)候比產(chǎn)品經(jīng)理更深刻地知道問題的場景。所以有時(shí)候?qū)τ趦?yōu)質(zhì)種子用戶可以付出更大的投入,用人工一個(gè)個(gè)請來都值得,前提就是一定要精準(zhǔn)。
MIUI系統(tǒng)早期的種子用戶,來自于熱愛刷機(jī)的ROM發(fā)燒友,他們給MIUI提供了很多的產(chǎn)品迭代建議。
利用種子用戶投票出來的建議,在每周一次的迭代中MIUI中開發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)相當(dāng)酷的手機(jī)系統(tǒng)。
但是如果MIUI早期一股腦兒引入了一大批用戶,其中包含了不少普通小白用戶,他們會無法理解發(fā)燒友用戶的那些功能建議,如果讓他們一起參與投票和建議,最終肯定只能做出一個(gè)很平庸的系統(tǒng)。
每個(gè)產(chǎn)品都會有自己的產(chǎn)品調(diào)性和文化的,尤其是社區(qū)類的產(chǎn)品,而這個(gè)調(diào)性是社區(qū)類產(chǎn)品的靈魂,如果被破壞了就很難凝聚用戶。社區(qū)是需要意見領(lǐng)袖的,氣質(zhì)相投,品味相符才能更好地再一起交流、互動。你如果是個(gè)高端精英,肯定不希望和太low的人在一起討論不同的興趣領(lǐng)域。
豆瓣、百度貼吧、QQ空間、知乎有完全不同的社區(qū)氛圍,也許你同時(shí)有這四個(gè)平臺的賬號,即使討論同一個(gè)話題,比如馬航失蹤,在這4個(gè)平臺上討論的方式和風(fēng)格都會很不同,為什么?這就是社區(qū)平臺早期定義的氛圍和氣質(zhì)。
知乎早期的運(yùn)營就做得非常好,嚴(yán)格限制了準(zhǔn)入門檻,在前2年里,不開放注冊,只給定向邀請的用戶可以進(jìn)入知乎問答,前200個(gè)用戶還都是創(chuàng)始人通過手寫郵件邀請來的。早期精準(zhǔn)的用戶,保障了良好的氛圍,團(tuán)隊(duì)著力培養(yǎng)了知乎貢獻(xiàn)知識、正確提問的氛圍,并且有了很好的內(nèi)容沉淀,開放注冊之后迎來了爆發(fā)式地增長到現(xiàn)在的五千萬用戶。
有人會想,“我其實(shí)不太在意社區(qū)最終氛圍是什么,只要用戶肯到這里來有足夠的用戶量,最終形成了什么氛圍,我其實(shí)無所謂”。但問題是用戶需要有一個(gè)非常明確的理由才會進(jìn)入一個(gè)新社區(qū),不然他們?yōu)槭裁磥砟兀?nbsp;所以缺少打造獨(dú)特的氛圍就很難形成用戶的積聚,而早期導(dǎo)入大量用戶會破壞產(chǎn)品氛圍的形成。
早期產(chǎn)品體驗(yàn)不完整,推廣給小白用戶體驗(yàn)不好,就會在應(yīng)用商店、社交媒體留下大量差評,這些都是后期推廣很大的麻煩。這個(gè)時(shí)候如果只是讓包容心更強(qiáng)的種子用戶體驗(yàn)就更好了,即使問題百出也會支持你不斷改進(jìn)產(chǎn)品。
即使是一下子爆紅的產(chǎn)品,過早大量用戶也會透支用戶對于產(chǎn)品的認(rèn)知,足記和臉萌一炮走紅后本身很難再突破。
曾經(jīng)紅極一時(shí)的今夜酒店特價(jià)創(chuàng)始人任鑫反思:
初創(chuàng)公司還是要保持低調(diào),以用戶和產(chǎn)品為先。回想當(dāng)初,我不該那么大張旗鼓地去做宣傳,包括發(fā)動許多大V的朋友幫忙轉(zhuǎn)發(fā)推廣。在第一版產(chǎn)品上線的第二天,我們的下載量就沖到了AppStore排行總榜的第二名,我們很早就有了100萬用戶。但是大家提到今夜酒店特價(jià)不會覺得這是一個(gè)好用的App,相反,他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設(shè)計(jì)太丑。盡管我們很快有了后來的幾次優(yōu)化版本,但我卻已經(jīng)得罪了我的用戶。在產(chǎn)品沒有做好之前,應(yīng)該“偷偷摸摸”地閉門造車,等到測試完成,相對成熟的版本上線之后,再去高歌猛進(jìn)吧,否則只能浪費(fèi)資源。
注: 此段轉(zhuǎn)自《財(cái)經(jīng)天下》
有一個(gè)基本的事實(shí)大家要意識到,創(chuàng)業(yè)初期選擇的方向99%都是不靠譜的。
那為什么還會有那么多人去選擇創(chuàng)業(yè)呢?
兩個(gè)原因,第一,1%成功的誘惑真的很大,第二,創(chuàng)始人提出idea的時(shí)候停留在想象狀態(tài),而用戶的真實(shí)需求往往差別很大。
正是因?yàn)檫@么多都是不靠譜的,所以需要快速驗(yàn)證然后迭代修正,這個(gè)核心目標(biāo)在于“驗(yàn)證”,而不是“增長”,如果走了一個(gè)錯(cuò)的方向,做的都是無用功,如果有太多用戶,反而很難調(diào)整。
前面多次提到了,種子期最重要的事情是驗(yàn)證方向、快速迭代。 在最小成本驗(yàn)證的情況下,摸索出有效的產(chǎn)品模式,如果用戶留存低趕緊調(diào)整,調(diào)整迭代很多次用戶依然不愛用,就趕緊放棄尋找下一個(gè)產(chǎn)品模式,如果驗(yàn)證留存非常好,就快速完善產(chǎn)品,做好進(jìn)入爆發(fā)期的準(zhǔn)備。
創(chuàng)業(yè)初期的天使融資額也是很有限的,如果控制得好,是可以進(jìn)行2-3次比較大的方向調(diào)整驗(yàn)證。如果前期就投入了過多的資源、人力在用戶增長上,消耗了創(chuàng)業(yè)資源,會透支未來可能改善的機(jī)會,可能在產(chǎn)品進(jìn)入成長期之前就花完了公司的錢破產(chǎn)關(guān)門,這樣就很可惜了。
創(chuàng)業(yè)不應(yīng)該全力以赴嗎?
全力以赴要用在對的點(diǎn)上,最有價(jià)值的事情上,不要在非戰(zhàn)略方向上浪費(fèi)戰(zhàn)略資源,這個(gè)時(shí)代不論苦勞只論結(jié)果。為什么不能產(chǎn)品迭代和用戶增長同步進(jìn)行呢?一是投入的用戶增長資源極可能會因?yàn)楫a(chǎn)品留存低有浪費(fèi), 二是用戶增長是會擠占團(tuán)隊(duì)精力的,應(yīng)該聚焦做好當(dāng)下最重要的事情,做正確的事情,比把事情做正確更重要。
聚美優(yōu)品的創(chuàng)始人陳歐在早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做的其實(shí)是一個(gè)游戲平臺,在產(chǎn)品驗(yàn)證階段遭遇瓶頸后,偶然遇到團(tuán)購的爆發(fā)期,在人人網(wǎng)上開貼驗(yàn)證后成功轉(zhuǎn)型化妝品電商,要是在第一個(gè)產(chǎn)品游戲平臺就大量燒錢拉用戶的話,可能就沒有轉(zhuǎn)型成功4年后赴美上市的聚美優(yōu)品了。(后面退市的故事這里就不論了)
Homejoy 是清潔服務(wù)行業(yè)的Uber,是美國第一家清潔服務(wù)平臺,客戶通過這個(gè)平臺預(yù)約清潔服務(wù),公司調(diào)度家政服務(wù)人員上門清潔,按時(shí)間收費(fèi)。有點(diǎn)類似這兩年逐漸在國內(nèi)興起的上門保潔服務(wù)的O2O公司,通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實(shí)現(xiàn)清潔服務(wù)需求和供給的匹配。
家居清潔領(lǐng)域有近 4 千億全球市場,是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)值得進(jìn)軍的大行業(yè),HOMEJOY作為第一家在初期也得到了資本的青睞,從谷歌風(fēng)投和 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Max Levchi 得到投資,也逐步完成了A輪和B輪融資,融資共4000萬美金,隨著用戶數(shù)據(jù)的快速增長,覆蓋全球 30 多個(gè)城市,包括洛杉磯、倫敦、柏林和紐約,逐漸走向成為一家用戶高速增長、高估值的獨(dú)角獸公司。
在用戶增長上HOMEJOY無疑是做得非常頂尖的,很多科技公司都在向HOMEJOY學(xué)習(xí)和效仿。
在斯坦福大學(xué)舉辦享譽(yù)世界的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)課——YC創(chuàng)業(yè)課堂,在2014界的第四堂課就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。
就是這樣一家增長非常牛逼的公司,在2015年7月31日宣告正式關(guān)閉。
在HOMEJOY宣告關(guān)閉之后科技界很震驚,并對這件事進(jìn)行了很多討論和反思。
HomejoyCEO對外表示,導(dǎo)致該服務(wù)關(guān)閉的“決定性因素”是平臺上清潔工的勞動關(guān)系問題,即清潔工應(yīng)被視為全職員工還是合同工,對應(yīng)不同的勞務(wù)成本,涉及到法律問題。
但實(shí)際上,成也蕭何,敗也蕭何,外界認(rèn)為Homejoy的倒下還有更重要的原因,那就是用戶增長中的種種。
一些HOMEJOY前員工,在一個(gè)月內(nèi)重復(fù)消費(fèi)的用戶只有約15%至20%(公開數(shù)據(jù)為25%)。Homejoy的競爭對手Handy在一個(gè)月內(nèi)會有超過35%的用戶重復(fù)消費(fèi)。
這個(gè)模式的重點(diǎn)在于客戶的重復(fù)購買率,復(fù)購率這么低,除開模式本身的問題外,還有4個(gè)非常嚴(yán)重的問題:
1、巨額補(bǔ)貼換來大量低質(zhì)用戶:
主要通過團(tuán)購網(wǎng)站Groupon帶來了大量的用戶,以19.9美元的超低服務(wù)價(jià)格(市場服務(wù)價(jià)格80美元)狂吸用戶,吸引來了大部分貪便宜的用戶,當(dāng)?shù)诙涡枰r(jià)格使用的時(shí)候,這些用戶就迅速流失了。
2、核心服務(wù)品質(zhì)控制低:
也許是缺少經(jīng)驗(yàn),也不夠重視,對于這些非聘用職工,管理不利、缺少培訓(xùn)、無統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、缺少激勵發(fā)展體系,清潔工服務(wù)質(zhì)量也就大部分很糟糕了。與Homejoy高速增加截然相反的是,公司一直沒有建立起穩(wěn)定可靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系。很多第一次使用過 Homejoy 的客戶都對清潔結(jié)果不滿意,或在最后時(shí)被告知服務(wù)無法準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行。
3、產(chǎn)品迭代更新節(jié)奏慢:
也許是公司投入了過多精力在用戶增長上,獲取用戶反饋及產(chǎn)品的迭代更新上變得非常慢。HOMEJOY產(chǎn)品有一個(gè)非常煩人的BUG,系統(tǒng)在兩個(gè)地點(diǎn)之間調(diào)度接單,不考慮實(shí)際距離和路況只給30分鐘。
比如一個(gè)清潔工Nick,剛剛才在布魯克林打掃完,馬上又去位于新澤西的第二家,而中間穿越鬧市曼哈頓只給了 30 分鐘,紐約人都知道這不可能完成。這個(gè)Bug導(dǎo)致了清潔工無法彌補(bǔ)的大量遲到,而遲到極大損傷了用戶體驗(yàn),最后客服只能給降價(jià)或更多補(bǔ)貼券去撲滅客戶的怒火,這帶來了更高的成本。
而這么重要的Bug客服部門多次提交,期望盡快修復(fù),那么后來修復(fù)這個(gè)問題用了多少天解決呢?花了幾個(gè)月才解決,幾個(gè)月?。?!這公司可是有很多從Facebook和谷歌挖來的優(yōu)秀工程師啊!
為什么這么長時(shí)間都沒解決呢?他們花了大量的精力去獲取用戶上了,而在產(chǎn)品的核心體驗(yàn)上都還漏洞百出,這足以見得管理層對于產(chǎn)品的核心體驗(yàn)不夠重視。
4、財(cái)務(wù)控制失去理性:
為了迅速擴(kuò)大規(guī)模,拓展了大量的新城市,由于都是補(bǔ)貼獲取用戶,使得公司迅速虧損。不同的城市中還出現(xiàn)了很多管理的漏洞,比如對于清節(jié)用品耗材的使用和統(tǒng)計(jì)并未督查,這個(gè)漏洞導(dǎo)致大量的浪費(fèi),這都需要公司用現(xiàn)金買單。
更可怕的是,在美國還沒站穩(wěn)腳跟的他們,還開啟了國際上的迅速擴(kuò)張,拓展到全球共30 多個(gè)城市運(yùn)營,而多國語言和當(dāng)?shù)貭顩r的復(fù)雜,進(jìn)一步加劇分散了本身控制服務(wù)質(zhì)量不力的管理層精力,更快加速了死亡。
就這樣,一個(gè)融資4000萬美金的準(zhǔn)獨(dú)角獸公司,就倒在了它快速增長的道路上。
歸結(jié)起來,HOMEJOY的管理團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地認(rèn)為了“只有足夠的用戶規(guī)模,就會有很大的企業(yè)估值”。這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)至今日在很多創(chuàng)業(yè)者和投資人口中都經(jīng)常提到,“只有我有足夠用戶,我就不愁掙錢,我就肯定有很高的估值,”這句話只能在部分場景下是對的,用戶規(guī)模確實(shí)是企業(yè)估值的重要標(biāo)準(zhǔn),但我們不能因此忽視了留存率、用戶平均獲取成本,脫離理性瘋狂燒錢難以為繼。
有人會問,京東不是一直都在虧損嗎?
其實(shí)京東只是在賬面上虧損,而京東的控制毛利、成本的能力是極強(qiáng)的。劉強(qiáng)東采訪中提到,京東賣的商品都是有毛利的,只是攤到如自建物流、信息系統(tǒng)等上才會讓賬面上顯得虧損。即使是虧損,京東都一直把這個(gè)虧損控制在相對安全的界限里。尤其是當(dāng)用戶規(guī)模比較大了之后,用戶規(guī)模變大后,每一個(gè)貼錢動作都會成倍地放大。
即使是背靠騰訊海量用戶的微信,在微信剛出來的時(shí)候,也沒有馬上進(jìn)行大范圍推廣,產(chǎn)品的第一年里都在快速迭代產(chǎn)品,提升產(chǎn)品核心體驗(yàn)。你之前有收到過QQ彈窗提示你安裝微信嗎?沒有彈窗你為什么安裝了微信了?大部分都是通過周圍人發(fā)現(xiàn)微信這個(gè)溝通工具很好,免費(fèi)還很好用,不少朋友都在上面,用了就發(fā)現(xiàn)離不開他了,這種有留存的用戶增長才是有價(jià)值的。所以有不少BAT內(nèi)部孵化最后失敗的新產(chǎn)品,其實(shí)不是產(chǎn)品方向沒有做對,反而是在早期過早引入了大量用戶。
最后,回到今天的主題《為什么你拼命拉用戶,其實(shí)卻害了公司》,我們會發(fā)現(xiàn)大部分的公司的產(chǎn)品還處在種子期階段,而這個(gè)時(shí)期導(dǎo)入大量用戶的方式基本是錯(cuò)的,做得越多,反而是害了公司。
當(dāng)然我們不能把這個(gè)鍋?zhàn)屵\(yùn)營來背,而是做出產(chǎn)品和運(yùn)營策略的CEO要為此負(fù)責(zé)。
如何做好種子期產(chǎn)品運(yùn)營呢?總結(jié)起來是四條,更具體的方法之后聊。