1、創(chuàng)業(yè)公司的CEO分為兩種人，一種是“極不靠譜”的人，一種是“極靠譜”的人?！皹O不靠譜”的人善于升維思考，具有顛覆式創(chuàng)新思維和極強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，但不注重細節(jié)，缺乏執(zhí)行力。“極靠譜”的人則具有極強的降維打擊能力，關(guān)注細節(jié)，具有極強的執(zhí)行能力。
2、在商業(yè)中有深海、藍海、紅海還有死海，CEO要能夠有駕馭藍海的戰(zhàn)略和在紅海中廝殺的執(zhí)行力。
3、現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者把下一個目標定位為融到B輪、C輪上市，這樣的公司非常懸，因為它是按照資本口味而不是市場去發(fā)展公司的。何況很多時候資本的口味并不準確，如果一旦資本風(fēng)口轉(zhuǎn)向，那你的公司就很難走下去。
4、創(chuàng)業(yè)初期，CTO和COO之間，可能CTO更重要，他能把你想要的東西呈現(xiàn)出來。找CTO不要找太高端的，因為這種人往往動口不動手，初創(chuàng)公司就那么幾個人，不需要太多的管理，初創(chuàng)公司的CTO一定是要自己動手的。
5、很多創(chuàng)始人都希望把產(chǎn)品打磨得精益求精，但是你一定要先把產(chǎn)品做出來，在過程中去沉淀和磨練。失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水。
1996年，楊致遠創(chuàng)辦的雅虎剛剛上市，我當時跑去聽了他的演講，隨后便決定出來創(chuàng)業(yè)，這就是我的第一家公司。剛開始我和一位朋友開始編寫程序，但幾個月后，這一項目便宣告失敗，因為我們始終無法找到一個清晰的商業(yè)模式。后來，我又連續(xù)創(chuàng)業(yè)3次，期間犯過的錯誤讓我留淚，整個創(chuàng)業(yè)過程簡直“痛不欲生”。
現(xiàn)在想來，我自己在創(chuàng)業(yè)過程中犯了這么多錯誤，都是因為我是一個“極不靠譜”的人，并且我背后沒有一個像馬云那樣“靠譜”的團隊。可能大家覺得“極不靠譜”是一個貶義詞，不過我覺得它是個中性詞。我認為可以將創(chuàng)業(yè)公司的CEO分為兩種人，一種是“極不靠譜”的人，一種是“極靠譜”的人。
“極不靠譜”的人一般都非常善于升維思考，他會站在很高的地位思考很長遠的事情，具有顛覆式創(chuàng)新思維和極強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，關(guān)注宏觀但不注重細節(jié)，缺乏端到端的執(zhí)行能力。后來我在反思時發(fā)現(xiàn)，如果讓我關(guān)注細節(jié)，把創(chuàng)業(yè)中所有的過程列出來，我根本做不來。
“極靠譜”的人則具有極強的降維打擊能力，關(guān)注細節(jié)，具有極強的端到端的執(zhí)行能力。我說過：如果一個公司的創(chuàng)始人是“不靠譜”的人，那大家每天都在頭腦風(fēng)暴；如果一個公司的創(chuàng)始人是“靠譜”的人，那這個公司雖然執(zhí)行力很強，但不夠性感，而且它的上升空間會被擋住。所以，一個公司要有一個“不靠譜”的人，而且理論上“不靠譜”的人一定要成為CEO或者董事長。
我經(jīng)常說馬云是一個“極不靠譜”的人，我也是一個“極不靠譜”的人。但不同的是，馬云雖然“不靠譜”，但除了他以外的“17羅漢”都很靠譜，然而我背后沒有這種靠譜的“羅漢”。而且，我以前創(chuàng)業(yè)自己“不靠譜”，還要一只手插到各個部門去對所有的事情指指點點，這樣公司不就被你搞垮了嗎？所以說我是“極不靠譜”中最不好的，馬云是“極不靠譜”中最好的。
在意識到自己的問題后，我進入華為工作了4年。在華為的4年中，我不停地學(xué)習(xí)和反思，發(fā)現(xiàn)自己根本不是當CEO的料，更適合做投資人。因為我發(fā)現(xiàn)，我這個人極度敏感，適合做戰(zhàn)略規(guī)劃、把控方向方面的事情，但沒有足夠細致的執(zhí)行力，所以我覺得相比創(chuàng)業(yè)，投資人的角色更適合我，這樣我可以將我的經(jīng)驗傳遞給創(chuàng)業(yè)者，但不用去具體管理，因為我一管可能會把公司管死。
除此之外，我覺得一個好的CEO除了要有戰(zhàn)略性眼光以及靠譜團隊輔助以外，還一定要有真正的創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家精神，具體來講有二點：
1、真正具有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該去洞察你自己到底要做什么。
一個創(chuàng)業(yè)者一定不能跟著別人走，在商業(yè)中有深海、藍海、紅海還有死海，CEO要能夠有駕馭藍海的戰(zhàn)略和在紅海中廝殺的執(zhí)行力。
2、企業(yè)家精神就是你要牢牢抓住自己心中的夢想。
我自己創(chuàng)業(yè)過4次，中間也經(jīng)歷了失敗，但我一直認為自己缺少企業(yè)家精神，因為我往往在處于順境的時候就飄飄然起來，處于逆境的時候卻守不住孤獨。
現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者把下一個目標定位為融到B輪、C輪上市，這樣你的公司非常懸，因為你是按照資本口味而不是市場去發(fā)展公司的。何況很多時候資本的口味并不準確，如果一旦資本風(fēng)口轉(zhuǎn)向，那你的公司就很難走下去，因此只有符合市場口味才是檢驗自己最重要的標準。
所以，如果你是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，那你就可能在創(chuàng)業(yè)的過程中迷失自己；而如果你是為了追尋夢想去創(chuàng)業(yè)，那你就能在創(chuàng)業(yè)這場馬拉松中找到自己的定位。
找合伙人的反思
我覺得整個創(chuàng)業(yè)的過程就像是在“向死而生”，為什么這樣說呢？因為我從創(chuàng)業(yè)開始那一刻就不斷提醒自己：下一刻你的公司也許就面臨著死亡。
作為CEO，我在整個創(chuàng)業(yè)過程中犯了很多戰(zhàn)略性以及細節(jié)性錯誤，其實犯錯誤沒關(guān)系，關(guān)鍵是不要在同一個地方不斷犯錯誤。不過，選擇合伙人是我常犯的錯誤之一，現(xiàn)在我將自己犯過的錯誤總結(jié)出來供你參考：
1、合伙人必須完全投入。
我在創(chuàng)辦第一家公司的時候還在美國，當時就希望在國內(nèi)找一個人跟我一起創(chuàng)業(yè)。于是便在國內(nèi)選了一個人，但他當時本身是有公司的。時間稍微一長我就發(fā)現(xiàn)，如果合伙人不能以100%、200%的精力全職投入，你絕對會不滿意的，因為他可能會在前半年考慮你的事情，后半年就考慮他自己的事情了。所以，后來我花了很長的時間才把這個合伙人辭掉了。
2、在尋找合伙人的過程中，一定要知根知底。
如果你在創(chuàng)業(yè)中匆匆忙忙拉一個人作為你的合伙人，那一定會存在巨大的隱患，因為創(chuàng)業(yè)是一個長跑的過程，需要你們共患難。我當時在做創(chuàng)新谷的時候，就是匆匆忙忙地找了合伙人，結(jié)果釀成了大錯。其實，合伙人無所謂強或不強，只是合適不合適。有一些合伙人雖然很強，但你們不合適，那就不要找他。
3、在尋找合伙人的過程中，一定先要將權(quán)利與利益考量清楚。
在這一塊我總是犯同樣的錯誤，我不在乎短期的利益，這是優(yōu)勢，也是劣勢。優(yōu)勢是我愿意分享；劣勢是公司很難集權(quán)。因為權(quán)力和利益是捆綁在一起的，當利益分出去以后，權(quán)利就很難回得來的。
4、CTO和COO之間可能CTO很重要，因為他能把你想要的東西呈現(xiàn)出來，而且CTO是CEO非常得力的助手。
找CTO不要找太高端的，因為這種人往往動口不動手，初創(chuàng)公司就那么幾個人，不需要太多的管理，初創(chuàng)公司的CTO一定是要自己動手的。而COO是搞產(chǎn)品運營的，需要真正拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。我覺得當你的產(chǎn)品原型開發(fā)出來以后，三個月到半年時間內(nèi)COO必須要到位，否則產(chǎn)品開發(fā)出來，你不懂得怎么運營。
對選擇行業(yè)和業(yè)務(wù)的反思
創(chuàng)業(yè)路上要經(jīng)歷很多的生死劫，想必創(chuàng)業(yè)者都有或多或少的體會。除了我在上面提到的CEO及合伙人的因素以外，我也想在行業(yè)以及業(yè)務(wù)選擇方面來談?wù)勛约旱捏w會。
選擇行業(yè)時一定要看這是紅海、藍海、死海還是深海。今天絕大部分創(chuàng)業(yè)者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你處在紅海中而且還沒有創(chuàng)業(yè)方向時，可能紅海市場就會進入死海市場，最終大家都活不了。
藍海是現(xiàn)在大家正看到的風(fēng)口。很多人認為一些行業(yè)是藍海行業(yè)于是就進來了，但其實這時已經(jīng)是紅海了。不過，有可能在紅海的細分領(lǐng)域仍有藍海機會，但大家一定要分清，不要貿(mào)然看到一些新名詞（比如大數(shù)據(jù)、O2O）就去創(chuàng)業(yè)，這種情況下90%的公司都不能成功。
深海則是處于海平面運作的層面，雖然風(fēng)平浪靜，但海底已經(jīng)是波濤洶涌，深海是要領(lǐng)先常人兩到三步的，因為領(lǐng)先半步是在藍海里。如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果一大堆人在一起基本就是死海。
業(yè)務(wù)選擇。這里可以分為三個小點來講：
1、做業(yè)務(wù)超前是必須的，但不能太早。
我這人喜歡追夢，所以會經(jīng)?？吹揭恍﹦e人看不到的東西。我曾經(jīng)說過一句話：“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上來”。正是因為我有這種情懷，所以我在選擇方向的時候，會經(jīng)常選擇一些超前的行業(yè)。
但是現(xiàn)實比較骨感。比如， 2003年時我就決定做移動搜索，但最終只有百度做成了，我們?yōu)楹髞磉@些公司的成功做了鋪路石。所以，當你選擇方向的時候領(lǐng)先半步是沒有問題的，但不能太超前，順勢而為方能成功。
2、做業(yè)務(wù)不要求大求全。
我們之前做VOIP的時候，想要在全球27、28個國家建立一個IP電話運營系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，這時候就需要我飛到每一個國家去跟他們洽談。雖然我們這家公司有300~400人，但是我們公司跟運營商比起來就顯得非常小了。
那時候我是CEO，但是我只會做加法，不會做減法，所以當時公司的一攤事情把我累死了。有人跟我說：朱波，你承擔得太多了。我想想也是，你一個小公司怎么可能既做設(shè)備，又做運營，還做清算呢？
3、做業(yè)務(wù)不要一直復(fù)制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續(xù)性創(chuàng)新，而是要進行微創(chuàng)新。
我認為創(chuàng)業(yè)者在進行業(yè)務(wù)選擇有四種：持續(xù)性創(chuàng)新、微創(chuàng)新、復(fù)制模式和顛覆式創(chuàng)新，我具體講講這幾種模式。
持續(xù)創(chuàng)新。持續(xù)性創(chuàng)新一般是大公司在做，它需要將產(chǎn)品不斷更新做好就需要持續(xù)性創(chuàng)新，這不是創(chuàng)業(yè)公司要做的事。創(chuàng)業(yè)公司想要用持續(xù)性創(chuàng)新打倒大公司，必死無疑。
微創(chuàng)新。這種情況是市場還沒被完全壟斷，你通過一些差異化的創(chuàng)新，還有機會贏。只有在還沒有形成壟斷性巨頭的時候，你才有超車的可能。
復(fù)制模式。這種非常要命，然而絕大部分創(chuàng)業(yè)者都在拼死拼活做這件事情，以前的千團大戰(zhàn)就是一直采用復(fù)制模式，但是一個真正偉大的小公司必須是要顛覆式創(chuàng)新。然而，很多時候是當你好不容易創(chuàng)造出顛覆式創(chuàng)新后卻未形成規(guī)模時，一大堆微創(chuàng)新就出現(xiàn)了，這時市場就會陷入飽和狀態(tài)。
顛覆式創(chuàng)新。如果大環(huán)境不改變，顛覆式創(chuàng)新就只能成為空談。為什么中國的顛覆式創(chuàng)新那么難？我覺得首先很多創(chuàng)業(yè)者喜歡跟風(fēng)，而且一半以上的創(chuàng)業(yè)者都犯了這一錯誤；其次投資人一看風(fēng)口來了，寧愿失敗，也不能踩空，于是紛紛投資；再次，消費者和用戶沒有價值取向，只知道便宜和方便就好，卻沒有想過用這服務(wù)的這家公司是不是抄襲別人的服務(wù)。
概念到產(chǎn)品。當你有一個概念的時候，一定要快速把產(chǎn)品原形做出來。很多創(chuàng)始人都希望把產(chǎn)品打磨得精益求精，但是你一定要先把產(chǎn)品做出來然后在過程中再去沉淀和磨練。我們經(jīng)常說失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產(chǎn)品速度一定要快，因為多放一天你就浪費一天的資源。
當你做出產(chǎn)品以后，要快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，然后做用戶體驗。你光給投資人看概念是沒用的，只有你先跑數(shù)據(jù)，然后告訴他數(shù)據(jù)怎么樣，投資人才可能認可你。